رهبری مبتنی بر ارزش

سیستم ارزشی سازمان را نمی توان به صورت سنتی اداره کرد برای مثال ، صدور بخشنامه و دادن دستورات کنجی هیچ اثری بر سیستم ارزشی سازمان نخواهد داشت
سیستم ارزشی سازمان منشأ و منبع اتخاذ کننده ارزش های سازمانی است اصولاً « رهبری مبتنی بر ارزش » موجب پیدایش ، تقویت و تأیید ارزش های سازمانی می شود
دسته بندی معارف اسلامی
فرمت فایل doc
حجم فایل 297 کیلو بایت
تعداد صفحات فایل 403

رهبری مبتنی بر ارزش

فروشنده فایل

کد کاربری 8044

رهبری مبتنی بر ارزش

سیستم ارزشی سازمان را نمی توان به صورت سنتی اداره کرد . برای مثال ، صدور بخشنامه و دادن دستورات کنجی هیچ اثری بر سیستم ارزشی سازمان نخواهد داشت .

سیستم ارزشی سازمان منشأ و منبع اتخاذ کننده ارزش های سازمانی است . اصولاً « رهبری مبتنی بر ارزش » موجب پیدایش ، تقویت و تأیید ارزش های سازمانی می شود .

مقصود از رهبری مبتنی بر ارزش رابطه ای است که بین رهبر و پیروان قرار دارد و آن بر اساس ارزشهای مشترک و ارزشهای نهادینه شده قرار دارد که مورد تأیید رهبر سازمان است که وی در گفتار و کردار به آنها پایبند است .

رهبر اندیشمند

مغز و اندیشه رهبران اندیشمند منشاء پیدایش سازمان های یادگیرنده است . باید رهبری اندیشمند وجود داشته باشد تا سازمانی یادگیرنده به وجود آید ، مقصود از رهبر اندیشمند کسی است که سازمان را درک می کند و به آن و اعضا کمک نماید به موفقیت دست یابند . در سازمان یادگیرنده رهبر دارای سه نقش متفاوت است .

1 – ارائه طرح اجتماعی

مقصود از طرح اجتماعی اقدامات پشت صحنه است که رفتار و نگرش کل افراد را شکل می دهد . نخستین نقش طرح سازمانی این است که عقیده ها ، هدف ها ، مأموریت و ارزش های هسته ای را تعیین کند و کارکنان را رهنمون گردد .

رهبر اندیشمند مبنای ارزش های اصلی و چشم انداز یا دیدگاه کلی را مشخص می نماید . دوم ، سیاست ها ، استراتژی ها و ساختارهای جدیدی که سازمان یادگیرنده را تأیید و حمایت می کنند طرح ریزی می شوند و به اجرا در می آیند . این ساختارها ، رفتارهای جدید را تقویت و تأیید می نمایند . سوم ، رهبر ، فرایندهای مؤثر یادگیری را طرح ریزی و ارائه می کند . ارائه فرایندهای یادگیری نیاز به رهبری خلاق و مبتکر دارد تا به دیگران اطمینان بدهد که این فرایندهای نوین ، تضمین شده و قابل درک هستند . موجودیت سازمان یادگیرنده در سایۀ این ویژگی ها تضمین می گردد و می تواند استوار روی پای خود بایستد .

2 – ارائه یک تصویر کلی از سازمان

مقصود از تصویر کلی تصویری از آیندۀ مطلوب برای سازمان است . چنین تصویری در بحث یکی از کارکنان یا رهبر ارائه می گردد ، ولی کل سازمان باید آن را درک کنند . این تصویر نشان دهندۀ نتیجه های مطلوب و مورد نظر آینده است . بنابراین ، از این نظر ، هر عضوی از سازمان ، آزادی عمل دارد تا به سهم خود مسأله هایی را شناسایی کند و درصدد حل آنها برآید تا بتواند سازمان را در این راه یاری نماید . ولی بدون وجود یک تصویر کلی که موجب نوعی هماهنگی و وحدت اندیشه گردد ، کارها و عملیات کارکنان نمی تواند به صورت یک مجموعه در آید . کارکنان از هم می پاشند و در مسیرهای مختلف حرکت خواهند کرد .

3 – رهبر خدمتگزار

پایه و اساس سازمان یادگیرنده بر وجود رهبران خدمتگذار گذاشته می شود .یعنی کسانی که خود را وقف دیگران و سازمان می کنند . وجود رهبری که به عنوان بازیگری برجسته در صحنه ظاهر شود و سازمانی ایجاد نماید مناسب سازمان یادگیرنده نیست . رهبران قدرت خود را تفویض می کنند و عقیده ها و اطلاعات را به دیگران می دهند . در سازمان یادگیرنده ایجاب می کند که رهبر خود را وقف سازمان کند . در واقع بسیاری از افرادی که به دیگران و سازمان خدمت می نمایند به صورت رهبر در می آیند .

رهبری خلاق و فره مند

در رشته های علوم سازمانی شاید موضوع « رهبری » بیش از هر چیز دیگری مورد تحقیق و بررسی قرار گرفته و در رشته های مدیریت و بیش از هر موضوع دیگری تجزیه و تحلیل شده باشد . رهبران فره مند [1] و خلاق [2] یا ایجاد کننده تحول بر سازمان اثرات بسیار زیادی می گذارند .

رهبران تحول آفرین

از جمله ویژگی های چنین رهبرانی این است که می توانند موجب تغییرات ، نوآوری ، خلاقیت و کارآفرینی شوند . رهبران تحول آفرین موجب تحریک ، تشویق و ترغیب پیروان می شوند ، و این نه بدان سبب است که بخواهند افراد از شخص آنان پیروی کنند بلکه چنین رهبری به تحول سازمانی اعتقاد راسخ دارد ، به نیاز به تجدید حیات سازمانی پی برده است ، برای جامه عمل پوشانیدن به یک رویای جدید تعهد کرده است و می کوشد تا یک فرایند نوین سازمانی را نهادی نماید .

رهبر فره مند

یک رهبر فره مند ( از نظر شخصیتی ) دارای نیرویی است که پیروان را به خود جذب می کند . با این نیرو آنها را نسبت به خود وفادار و متعهد می کند ، به گونه ای آنها را تحت تأثیر نیروی خود قرار می دهد که آنان خود را وقف خواسته های وی می نمایند . پیروان نسبت به داشتن چنین رهبری برخود می بالند ، و افتخارشان این است که در راه تأمین هدف ها و مأموریت مورد نظر وی جانفشانی می کنند ؛ آنها به ارزش ها ، هدف ها و رفتار وی ارج فراوان می گذارند و آنها را با جان و دل می پذیرند ، رهبر را منبع الهام بخش خود می دانند ، و از این که در سایه وجود چنان شخصیتی نفس می کشند احساس غرور و بزرگی می کنند و آن را نشانه مناعت طبع خود می دانند ؛ نسبت به صداقت و درستی باورها و اعتقادات او کوچک ترین تردیدی به دل راه نمی دهند و به پاکی و بی آلایشی وی اعتقاد راسخ دارند . فراتر این که رهبران فره مند گاهی در عرصه های بحران زا یکه تازی می کنند ، شگفتی می آفرینند ، راه حل های ابتکاری ارائه می کنند و چون قهرمانان می درخشند . پیروان هیچ چیزی را از نظر چنین رهبری پنهان نمی دارند و چون با مسأله پیچیده ای رو به رو شوند او با نیروی ممتاز و شخصیت خارق العاده خود آن را حل می کند . نتیجه تحقیقاتی که روی رهبران فره مند انجام شده نشان می دهد که آنان پذیرای خطرهای ( شخصیتی ) سنگین هستند ، به هنگام سخن گفتن از قدرت بیان بالایی برخوردارند ، فصیح و بلیغ سخن می گویند و موجب تحریک احساسات شنوندگان و مخاطبان خود می شوند ، اعتماد به نفس دارند ، بسیار پرانرژی و توانی طاقت فرسا دارند .

رهبران خلاق

مشابه رهبران فره مندند ، تنها با این ویژگی اضافی که آنها می توانند تغییراتی را ایجاد کنند ، ابتکار عمل به خرج دهند ، و خلاق و نوآور می باشند . یک رهبر خلاق پیروان خود را تحریک می کند یا آنها را بر می انگیزد که تنها به پیروی محض از او اکتفا نکنند ( تنها مقلد او نباشند ) ، بلکه از آنها می خواهد تا تصویری از سازمان در حال تحول در مغز خود تجسم نمایند ، درباره تجدید حیات و نیاز به دگرگونی بیندیشند ، به پدیده تحول اهمیت بدهند ،همواره در پی آن باشند تا تصویر تازه ای از سازمان را ترسیم کنند و سرانجام این که آنها را یاری می کند تا به اصطلاح طرحی نو براندازند، یک فرایند جدید سازمانی ارائه و آن را نهادی کنند .

در سراسر فصل های پیشین ما به این مسأله پرداختیم که سازمان ها باید در مقیاس وسیعی تغییر کنند ، چه این اقدام به صورت ترویج یک فرهنگ جدید ، ارائه ساختاری مبتنی بر تیم مدیریت خودگردان ، رشد ، ترقی یا رسیدن به مرحله جدیدی ( در چرخه زندگی سازمانی ) یا توسعه و گسترش سطح جهانی باشد . تغییرات اداری که در سطحی وسیع رخ دهد شامل رویدادهای زیر خواهد شد : تغییرات اصولی و زیربنایی در مأموریت ، ساختار و سیستم های فرهنگی و سیاسی یک سازمان ، البته با این هدف که آن ، از نظر توانایی های سازمانی به سطح بالاتری برسد . یک رهبر خلاق هنگامی در عرصه سازمان ظهور می کند که آن سازمان با بحران رو به رو شده یا دستخوش تحولات اساسی و تغییرات بنیادی قرار گرفته باشد . آن رهبر می تواند در چنین سازمانی تغییرات اساسی ایجاد کند و آن را متحول سازد . موفقیت چنین رهبری در گرو سه اقدام زیر است :

1 – خلق تصویری جدید

تصویری جدید که از وضع مطلوب و آرمانی آینده ارائه می شود منعکس کننده این موضوع است که باید الگوهای پیشین را به دور افکند و نیز این که ساختارها ، فرایندها و فعالیتهای قدیمی دیگر نمی توانند مفید واقع شوند . رهبر باید بتواند این دیدگاه را در سراسر سازمان ترویج کند . در شرکت تلگراف و تلفن آمریکا یک برنامه بلند مدت و استراتژیک ارائه شد که رابرت آلن ، مدیر عامل شرکت آن را ارائه نمود و این مربوط به سال 1984 است که شرکت مزبور پاره پاره شد .

شرکت به سرعت به سهم بازار خود را از دست داد و دایناسور دیروز در پرتگاه نابودی قرار گرفت و درست در همین زمان بود که رابرت آلن سکان این کشتی درگیر طوفان را در دست گرفت . او نیرو و زمان بسیار زیادی صرف برنامه بلند مدت یا رویای مورد نظر خود نمود و هدف اصلی و اولیه شرکت را بدین گونه تعیین کرد : « کمک به افراد جهت یادگیری راهی نوین برای پیروزی » . اگرچه رهبران وقت صرف کردندتا مدیران رده های مختلف سازمانی و کارکنان را در گروه های کاری ( تیم های ) گوناگون بگنجانند ، ولی نکته مهم این است که تنها رهبران مسئولیت ارائه تصویر جدید را بر عهده گرفته بودند .

2 – گرفتن تعهد از کارکنان

چون سازمان دستخوش تحول قرار گیرد ، این مسأله حیاتی می شود که کارکنان و مدیرات مأموریت جدید سازمان و دیدگاه یا تصویر تازه را بپذیرند . مدیر عامل شرکت جنرال موتورز در ظرف پنج روز با نهصد مدیر اجرایی شرکت جلسه تشکیل داد و موضوع را شرح داد و نظر موافق آنان را جلب نمود . اگر تغییر در سطح وسیع و ناپیوسته باشد ایجاب می کند که اعضای سازمان تعهداتی ویژه بدهند ، یا این که مدیریت ارشد سازمان باید با این گونه تغییرات را تنها در رابطه با هدف ها و فعالیت های سنتی سازمان اعمال کند .

3 – نهادی کردن پدیده تغییر

یک سازمان باید روش ها ، رویه ها ، اقدامات و ارزش های جدید را برای همیشه بپذیرد . این بدان معنی است که باید برای اجرای برنامه های آموزشی ، جمع آوری کارکنان و اجرای شیوه های جدید منابع نسبتاً زیادی تخصیص داد . امکان دارد این تغییرات شامل سیستم های فنی ، مالی و بازاریابی یا ساختارهای اداری و سیستم های کنترل شوند . شاید چندین سال طول بکشد تا یک رهبر بتواند سازمان را به کلی دگرگون سازد و. یک رهبر خلاق باید تلاش فراوان نماید و سازمان را در مسیر تازه ای بیندازد که بتواند نیکو بیندیشد و به اصطلاح مرد عمل گردد . در این سیستم جدید احتمال دارد که تعادل قدرت به هم بخورد ، مقام های سازمانی تغییر کنند و الگو ها یا روابط متقابل ( تعامل ) سازمانی به هم بخورد . ای بسا مدیران اجرایی جدیدی به استخدام شرکت درآیند و آنان دارای ارزش ها و رفتارهایی باشند که مناسب نظم نوین آن سازمان باشد . این سیستم جدید باید جنبه نهادی به خود بگیرد و دائمی یا همیشگی گردد .

نظریه پردازان و مشاهیر

سرپرستی تحقیقات دانشگاه آیوا راجع به رهبری نیز به عهده ی کرت لوین بود و نتیجه ی آن مطالعات به ارائه مدل سه نوع سبک رهبری اقتدار ماب ، مشارکتی و تفویضی منجر شد .

نظریه های رفتاری به جای پرداختن به صفات مشخصه ی رهبران ، رفتارها و اعمال آنان را مورد بررسی قرار می دهند ؛ زیرا صفحات مشخصه در رفتار بروز و نمود پیدا می کند و سرانجام افراد ، رهبران را بر اساس رفتارهایشان ارزیابی کرده و تصمیم به پیروی از آنها می گیرند .

رفتارهای رهبر

نوع ابتدائی تئوری مسیر – هدف ، تنها دو رفتار رهبر را که به طور گسترده ای تعریف شده اند در بر می گرفت . این دو رفتار شامل رهبری حمایتی [3] ( مشابه با مراعات ) و رهبری هدایتی [4] ( مشابه با ساختار مداری و رهبری ابزاری ) می شدند . دو رفتار دیگر رهبر ، توسط هاوس و میچل در سال 1974 افزوده شدند ( یوکل ، 1994 ، صص 287 – 286 ) رفتارهای چهارگانه مطابق زیر تعریف می شون

1 – رهبری هدایتی

رفتار رهبر هدایتی متمرکز بر این است که چه چیزی در چه زمانی و چطور باید انجام شود . این رفتار ، انتظارات عملکردی و نقش هر زیردست را در گروه کاری تعیین می کند .

2 – رهبری حمایتی

رفتار رهبر حمایتی ، شامل توجه به زیردستان به عنوان انسانها نه موجودات بی جان می شود . و سعی در ارضای نیازهایشان دارد . رهبران حمایتی ، باز ، خون گرم ، دوستانه و خوش برخوردند . آنها مراقب افرادی هستند که با آن ها کار می کنند و با زیر دستانشان به طور عادلانه برخورد می کنند .

3 – رهبر مشارکتی [5]

رفتار رهبر مشارکتی شامل مشاوره با زیردستان و در نظر گرفتن ایده های زیردستان قبل از تصمیم گیری است . رفتار رهبر مشارکتی هم چنین به این معنی است که رهبر به طور فعال به دنبال پیشنهادها و ایده های زیردستان در تصمیم گیری است .

4 – رهبری توفیق طلب [6]

رفتار رهبر توفیق طلب ، بر موفقیت و بهبودهایی در عملکرد تأکید می کند . یک رهبر توفیق طلب ، اهداف عملکردی بالا را تعیین و نسبت به توانایی های زیردستان برای رسیدن به آن اهداف اعتماد از خود نشان می دهد .

چهار رفتار فوق در تئوری مسیر – هدف ، کیفیت های اساسی چندی را به همراه دارند . رفتار هدایتی و حمایتی مشابه با ساختارمداری و مراعات هستند . این دو رفتار دائماً قسمتی از تحقیقات رهبری بوده اند و اساسی برای عملکرد رهبران در سازمان ها هستند . رفتار رهبر مشارکتی ، تأکید بر وظیفه ی تصمیم گیری رهبران می کند. رفتار توفیق طلبی ، به قلب انگیزش زیر دست رسوخ می کند.

عوامل موقعیتی

تئوری مسیر – هدف ، دو مجموعه عوامل اقتضایی را تشریح می کند که نقش مهمی در انتخاب رفتار رهبر دارند . این دو مجموعه شامل 1 – عوامل شخصی زیردستان ، 2 – عوامل محیط کاری می باشند .

زیردستانی که توانایی شان کمتر از آن چیزی است که کارشان لاز دارد ، احتمالاً با رهبر هدایتی راحت ترند . این زیردستان با توانایی بالا ممکن است رفتار چنین رهبری را زاید درک کنند چون که آنها تقریباً از آن چیزی که قصد انجام آن را دارند ، آگاه بوده و نیازی به چنین رهبری نداشته که به آن ها بگوید چه کاری انجام دهند یا چه کاری را انجام ندهند .

افراد کانون کنترل رفتارشان را یا درونی یا بیرونی درک می کنند . زیردستانی که خود را مسئول نتایج کسب شده می دانند ( کنترل درونی ) احتمالاً بیشتر به رفتار رهبر مشارکتی و کمتر به رفتار رهبر هدایتی واکنش نشان خواهند داد چرا که آن ها نسبت به کار ، احساس کنترل می کنند و نمی خواهند که رهبر ، آن ها را برای انجام کار هدایت کند . آن ها در عوض تمایل دارند تا بر تصمیماتی اثر بگذارند که منجر به انجام کار می شود . رفتار مشارکتی پایین و رفتار هدایتی بالای رهبر ، برای زیردستانی مناسب تر است که احساس کنترل بیرونی می کنند ؛ یا به عبارتی کانون کنترل بیرونی دارند .

افراد با اقتدار طلبی بالا به شدت موقعیت مدار هستند . آن ها به سادگی دستورات مافوق ها را می پذیرند و می خواهند تا آنها را راضی نگه دارند . افراد با اقتدار طلبی پایین ، منعطف تر هستند و تمایلی به تأخیر انداختن دستورها ندارند . افراد با اقتدار طلبی بالا ، رفتار رهبر حمایتی را می پذیرند و افراد با اقتدار طلبی پایین ، رفتار مشارکتی را ترجیح می دهند .

سه عامل محیط کاری ، در محیطی که در ابهام متغیر است ، نقش به سزایی را ایفا می کنند . این تئوری ها و رفتارهای مختلف رهبر را برای محیط های کاری با درجات متفاوت ابهام پیشنهاد می کند . در یک محیط با ابهام کم ، زیردستان از آنچه که می خواهند انجام دهند ، آگاه بوده ، به انجام آن واقفند . وظایف کاری در یک محیط با روابط واضح و رویه های عملیاتی استاندارد ، کمتر دچار ابهام می شوند . اختیار رسمی نیز در درجه ی ابهام نقش دارد . اختیار مشخص در نقش رهبر ، به او این امکان را می دهد تا به طور واضح ، نقش های کاری را تعریف و اهداف روشن و واضحی را تعیین کند . گروه کاری اصلی ، شامل افرادی می شود که کاملاً با یکدیگر شناخته می شوند و اغلب ، رویه های مشخصی را برای انجام کار گروهی به وجود می آورند .

شکل زیر ساختار این تئوری را نشان می دهد . چهار رفتار تشریح شده به عنوان یک منبع در نظر گرفته می شوند که رهبر به اقتضای شرایط می تواند یکی از این منابع رفتاری را انتخاب کند . تئوری ، در مورد این که رهبران باید همه ی رفتارها را در یک زمان استفاده کنند . چیزی نمی گوید . انتخاب رفتار مطابق با تغییر شرایطی که رهبر با آن مواجه می شود ، تغییر می کند .

این شرایط همان عوامل اقتضایی ناشی از شخص و محیط کاری هستند .

؟؟

از دید کاتر ، مدیریت شامل برنامه ریزی و بودجه ریزی . سازماندهی و کارمند یابی و حل مشکل و کنترل است . مدیریت با وظایف سنتی از قبیل کارایی ، نظم و اطمینان سر و کار دارد . از سوی دیگر شامل تدوین یک چشم انداز و انتقال آن به دیگران ، ایجاد ائتلاف و اتحاد افراد و انگیزش و الهام است . پیامدی که توسط رهبران دنبال می شود همانا تغییر است . اما شاید جامع ترین تفاوت را وران جی بنیس ( 1989 ) ارائه کرده باشد .

او به خاطر این جمله اش مشهور است که : مدیران کارها را درست انجام می دهند ، ولی رهبران کارهای درست را انجام می دهند . به اعتقاد او رهبری قابل آموختن است و می توان دوره هایی را دراین زمینه ی رهبر شدن تدریس کرد . او در کتابش با عنوان یک رهبر شدن به این موضوع پرداخته است . او رهبر را شخصی می بیند که یک سازمان را دگرگون می کند . همچون معمار سازمانی که چستر بارنارد عنوان کرده بود در زیر فهرست تفاوت های رهبری و مدیریت از دیدگاه او ، آورده شده است .

1 – مدیر اداره می کند و رهبر نوآوری .

2 – مدیر بدل [7] است و رهبر اصل [8]

3 – مدیر متمرکز بر سیستم ها و ساختار است . رهبر متمرکز بر افراد ؛

4 – مدیر متکی به کنترل است ، رهبر اعتماد را القا می کند ؛

5 – مدیر دیدگاه کوتاه مدت دارد ؛ رهبر دیدگاه بلند مدت ؛

6 – مدیر به دنبال چطور و چه زمانی [9] است ، رهبر به دنبال چه و چرا [10] ؛

7 – مدیر همیشه چشم به نتایج عملیات دارد ، رهبر چشم به افق های آینده ؛

8 – مدیر اجرا می کند ؛ رهبر خلق ؛

9 – مدیر وضع کنونی را می پذیرد ، رهبر آن را مورد تردید قرار می دهد ؛

10 – مدیر سربازی عالی است ، رهبر فرمانداری عالی ؛

11 – مدیر کار را درست انجام می دهد ، رهبر کار درست را انجام می دهد .

مفهوم رهبری

آدایر از صاحب نظرانی است که اعتقاددارد رهبری قابل یادگیری و آموزش است و رهبری ، مهارتی انتقال پذیر به جای خصوصیتی ذاتی است . به اعتقاد آدایر رهبری به عنوان یک علم ، موضوع جدیدی نیست . خصوصاً در ایالات متحده که بیش از 250 مرکز گسترده در حال انجام مطالعات در این زمینه هستند . به اعتقاد آدایر ، رهبری یک مهارت قدیمی درمورد تعیین کردن جهت است و از یک کلمه آنگلوساکسون مشتق شده است . این کلمه به معنی جاده یا مسیر پیش رو ، آگاهی و دانایی از این مسیر و سپس همراه کردن دیگران با خود در این مسیر است . اما مدیریت یک مفهوم جدیدتری است که از کلمۀ لاتین manus ، به معنی مسلط بودن گرفته شده است و بیشتر در ارتباط با اداره کردن سیستم و یا هر نوع ماشینی بیان می شود .

مفهوم اصلی آن در قرن نوزدهم مطرح شد ، زمانی که مهندسان و حسابداران شروع به کارآفرینی کردند ، عناصر ارزشمندی در مدیریت وجود دارند که ضرورتاً در رهبری وجود ندارند مثل اداره کردن و مدیریت منابع انسانی . از طرف دیگر دررهبری نیز عناصری وجود دارند که ضرورتاً در مدیریت وجود ندارند مثل ترغیب دیگران از طریق شور و شوق .

مدل رهبری عملگرا

مدل رهبری عملگرای آدایر شامل سه رکن یعنی نیازهای شغلی ، نیازهای فردی و نیازهای گروهی [11] می شود . این تئوری مبتنی بر این است که رهبری یک موضوع رفتاری است تا شخصیتی . مدل آدایر موضوعات مربوط به شغل ، افراد و گروه ها را که در اکثر تئوری های رهبری نقش دارند ، با هم ترکیب می کند . با این وجود مسائل مربوط به افراد را از مسائل مربوط به گروه ها متمایز می کند . این مدل تأکید می کند که رهبری مؤثر در صورتی واقع خواهد شد که رهبر اقدام به فراهم کردن الزامات شغل ، افراد و گروه کند . این موضوع این تئوری را نزدیک به دیدگاههای اقتضائی در رهبری می کند که با تنوعی از عوامل مربوط به شغل ، افراد و موقعیت برخوردارند .

ویژگی های این مدل در زیر خلاصه شده است :

1 – نیازهای شغل ، افراد و گروه در محیطی با توجه به وضعیت کلی رهبری ارضا می شوند . شرایط هر موقعیت بر اولویت این که به کدام یک از نیازها پاسخ داده شود ، تأثیر می گذارد . یک رهبر مؤثر کسی است که از این اولویت ها آگاه باشد و بتواند مطابق با آن ها رفتار کند . برای مثال : در یک موقعیت خیلی ضرور ، باید نیازهای شغل ، بر نیاز های گروه و افراد غالب آید . در موقعیت دیگر مثل بازسازی یک تیم فوتبال ، نیازهای گروهی باید در اولویت قرار گرفته ، سپس به نیازهای فرد و در انتها به نیازهای شغل توجه کرد . این مدل بنابراین یک سبک منعطف از رهبری را تشویق می کند که ممکن است نسبتاً وظیفه مدار ، گروه مدار و یا فرد مدار باشد که مرتبط با شرایط است .

2 – وظایف شغل معطوف به نیازهای شغل شامل فعالیتهایی همچون تعیین اهداف ، برنامه ریزی کارها ، واگذاری مسئولیت ها و تعیین استانداردهای مناسب برای عملکرد می باشد .

3 – وظایف حفظ فرد ، معطوف به نیازهای افراد از قبیل سرپرستی ، مشاوره ، انگیزش و رشد می باشد .

4 – وظایف حفظ گروه ، معطوف به نیازهای گروه شامل فعالیت هایی همچون تیم سازی ، انگیزش ، ارتباطات و نمایندگی گروه برای ارتباط با گروه های خارج از مرزهای آن می باشد .

این تئوری تأکید می کند که رفتار رهبر در ارتباط با نیازهای شغل ، گروه و فرد باید منطبق با موقعیت کلی و لاجرم انطباقی باشد . بنابراین اساساً این تئوری می تواند در زمره ی تئوری های اقتضائی رهبری قلمداد شود . ( کول ، 1988 ، صص 222 – 224 )

قسمت دوم : رهیافت اقتضایی

به طور کلی نظریه های اقتضایی رهبری ، پژوهش های خود را به طور مستقیم در جهت کشف متغیرهای زمینه ساز اثربخشی برخی از ویژگی ها و رفتارهای رهبر در یک وضعیت معین هدایت می کنند ؛ برای مثال نظریه های اقتضایی بیان می دارند که مدیر اداری در یک دانشکده و یک گروهبان تعلیم دهندۀ فنون نظامی ، به ویژگی ها و رفتارهای متفاوتی نیاز دارند . زیرا با وضعیت های کاملاً متفاوتی مواجه هستند.

به طور کلی متغییرهای چهارگانه مؤثر بر سبک رهبر در تئوری های اقتضایی عبارتند از :

1 – ویژگی های شخصی رهبر ، 2 – ویژگی های فردی کارکنان ، 3 – ویژگی های گروه ، 4 – ساختار گروه ، بخش یا سازمان .

از جمله تئوری های اقتضایی رهبر می توان به تئوری رهبری اقتضایی فیدلر اشاره کرد .

این مدل بیان می دارد که عملکرد ، هم به سیستم انگیزشی رهبر و هم به میزان کنترل و نفوذ وی بر وضعیت وابسته است . دیگر تئوری های اقتضایی رهبری عبارتند از مدل مشارکتی وروم ، یتون و جاگو ، تئوری مسیر – هدف ایوانز ، هاوس و میشل و نظریۀ دورۀ زندگی رهبری هرسی و بلانچارد .

قابل ذکر است که تئوری مسیر- هدف در مدل انگیزشی انتظار ریشه دارد و واژه ی مسیر – هدف به دلیل تأکید این نظریه بر چگونگی نفوذ رهبر بر برداشت های کارکنان ، هم از هدف های کاری و هم از هدف های شخصی و ارتباط با مسیرهایی که میان این دو دسته هدف یافت می شود ، به کار رفته است . نظریه رهبری وضعیتی هرسی و بلانچارد نیز بر انطباق رفتار کاری و رفتار رابطه ای رهبر با آمادگی ( توان و تمایل ) کارکنان برای انجام کارشان تأکید دارد . علاوه بر تئوری فوق ، تئوری رهبری عملگرای آدایر و تئوری پیوستار رهبری تانینبام واشمیت را می توان جزو هر دو رهیافت رفتاری و اقتضایی طبقه بندی کرد .

ذکر این نکته مهم است که به تازگی ، یک بار دیگر از دیدگاهی متفاوت به ویژگی های شخصیتی رهبران ، توجه کرده اند. اینک پژوهشگران درصدد شناسایی مجموعه ای از ویژگی های شخصیتی هستند که می توانند بدان وسیله ، یک رهبر را معرفی کنند . از جمله این تئوری هامی توان به تئوری رهبری تبادلی و تحولی برنارد بس اشاره کرد که در آن به ویژگی های رهبران عملگرا و رهبران ایجاد کننده تحول پرداخته شده است .

رهبری تبادلی متمرکز بر مبادله ی ارتباطات بین رهبر و زیردستان است . رهبر و زیردستان مباحثی را در مورد چگونگی انجام کار مبادله می کنند . رهبر الزامات نقش و وظیفه را مشخص کرده و اعتماد کافی را در زیر دست برای انجام آن فراهم می آورد . رهبر ممکن است به زیردست ، در رسیدن به اهداف توافق شده کمک کند . رهبری تبادلی به زیردستان نشان می دهد که چطور نیازهایشان را ارضا خواهد کرد اگر آن ها آنچه را لازم است انجام دهند . اگر پیروان به این اهداف مورد نظر دست یابند ، رهبر ، بازخور مثبت و دیگر مزایای مربوط به موفقیت شغلی را ارائه می کند . اگر زیردستان به اهداف نرسند ، رهبر از تنبیه استفاده می کند .

رهبران تبادلی متمرکز بر حفظ ، حراست و مدیریت یک سازمان هستند . دو قسمت رهبری تبادلی شامل « تقویت مشروط » [12] و « مدیریت بر مبنای استثناء » [13] می شود . تقویت مشروط اشاره به استفاده رهبر از پیامدهای مثبت و منفی دارد . انتخاب پیامدها بستگی به این دارد که آیا زیردست در انجام آن چه که مورد نظر بوده است موفق شده یا خیر . مدیریت بر مبنای استثناء به این معنی است که رهبر تنها زمانی به آن چه که زیر دست انجام می دهد واکنش نشان می دهد که عملکرد زیردست انتظارات را برآورده نکند .

رهبران تبادلی با زیردستانشان به چند طریق مرتبط می شوند :

1 – رهبران تبادلی از آنچه که زیردستانشان از انجام کار می خواهند ، آگاه هستند ؛

2 – این رهبران سعی می کنند با توجه به عملکرد زیردستانشان چیزی را به آن ها بدهند که مایل به دریافتش هستند .

3 – این رهبران از پاداش ها برای افزایش تلاش و عملکرد ، بیشتر استفاده می کنند .

4 – این رهبران به نفع شخصی زیردستان در انجام کار توجه دارند .

زیردستانی که برای یک رهبر تبادلی کار می کنند ، بیشتر از آن چه را که مورد نیاز است ، انجام نمی دهند . اگر موفقیت آمیز بود زیردستان نه تنها پاداش را دریافت می کنند ، بلکه هم چنین احساس خوبی از خودشان نسبت به انجام موفقیت آمیز کار دارند . اکثر تئوری های رهبری ، خصوصاً تئوری مسیر – هدف فرایندهای رهبری تبادلی را تشریح می کنند . این رهبران هم چنین به شدت متکی به تئوری های انگیزش می باشند .

رهبری تحولی ( دگرگونی یا تحول آفرین )

رهبری تحولی به وضوح از رهبری تبادلی متفاوت است . این نوع رهبری بر ویژگی های کاریزماتیک بودن ، ملاحظات فردی و ترغیب فرهنگی و ترغیب فکری رهبر متمرکز است .

کاریزما یک واژه یونانی به معنی موهبت ( عطیه ) الهی ، از قبیل توانایی برای انجام معجزات یا پیش بینی وقایع آینده است ( یوکل ، 1994 ، ص 317 ) ؛ چون این ویژگی به رهبر قدرت می دهد ، کاریزما مهم ترین قسمت رهبری تحولی محسوب می شود . پیروان رهبران کاریزماتیک به آن ها اعتماد داشته ، خودشان را با آن ها پیوند می زنند . کاریزما در واقع اسنادی توسط زیردست به رهبر است . رهبری که توسط یک شخص ، کاریزما درک می شود ، ممکن است توسط شخص دیگر کاریزما درک نشود . خصوصیات شخصی ، نقش مهمی در کاریزما بودن ایفا می کنند رهبران کاریزماتیک اغلب درجه بالائی از اعتماد به نفس ، عزت نفس و خودمختاری دارند .

ملاحظات فردی

شامل یک گرایش به بهبود معلم مدارانه ( مشاوره ای ) می باشد . رهبر تحولی برای گرایش به بهبود از زیردستان می خواهد آن ها را تجربه کنند . او به همین خاطر وظایف چالشی را به زیردستان واگذار می کند . ملاحظات فردی به معنی این است که رهبر تحولی ، تنوع در مهارت ها ، توانائی ها و انگیزه ها را برای فرصت های بهبود در بین زیردستان ، شناسائی می کند . رهبر تعدیلی به خوبی زیردستانش را می شناسد . او هم چنین رهنمود ، مشاوره و حمایت لازم را به طور جداگانه از هر یک از زیردستانش به عمل می آورد . و از عملکرد آنان به طور سازنده انتقاد می کند . یک قسمت کلیدی ملاحظات فردی حدی است که رهبر علاقه واقعی را به زیردست نشان می دهد .

ترغیب فکری

اشاره به توانایی رهبر تحولی برای ایجاد آگاهی نسبت به حل مشکلات و حل آن ها دارد، چنین رهبرانی تغییرات را به ارزش ها و اعتقادات زیردستان القا می کنند . آن ها زیر دستان را به تصویر کردن حالت های جدید و مختلف آینده برای گروه ، تحریک می کنند .

ترغیب فکری بیشتر یک تغییر در جهت هدایت وضعیت حال می باشد و جهشی عمده را در ارزش ها واعتقادات و مسائل مورد توجه زیردستان ، خواستار است . رهبران تبدیلی ، ترغیب فکری را از توانایی فنی و استعداد شخصی برترشان ، به دست می آورند . آن ها هم چنین علائم و تصاویری را ایجاد می کنند که بصیرتشان را برای گروه یا سازمان نشان می دهد .

ترغیب احساسی ( الهام )

ذکر می تواند قسمتی از ترغیب هوشیارانه باشد . رهبر تحولی ، زیردستان را از آگاهی در مورد وضعیت آینده و نقشی که هر زیردست در کسب آن وضعیت آینده ایفا خواهد کرد لبریز می کند .

رهبران تحولی می توانند بر زیردستانشان اثرات زیر را داشته باشند :

1 – سطح آگاهی زیردستان را در مورد ارزش نتایج کاری بالا برند ؛

2 – زیردستان را به فراتر از منافع شخصی ترغیب کنند ؛

3 – تعهد به گروه کاری ، تیم یا سازمان را افزایش دهند ؛

4 – زیردستان را برای کسب نیازهای سطح بالاتر ترغیب کنند .

رهبران تحولی برای افزایش عمده ی عملکرد ، ورای آن چه که برای رسیدن به اهداف مستقیم سازمان لازم است ، تلاش می کنند . آن ها هیجان را به محیط کار آورده و پیوندهای عاطفی قابل توجهی را بین خود و زیردستانشان به وجود می آورند . رهبران تحولی در جهت آن چه که به آن اعتقاد دارند برای سازمان درست و مناسب است تلاش می کنند و نه در جهت وضعیت حال سازمان . آن ها اغلب تغییرات شگرف را برای فرهنگ سازمان ها به همراه می آورند و مدت زمان زیادی بعد از ترک سازمان در اذهان می مانند . سازمان ها به رهبران تبدیلی در زمان های بحران نیازمند هستند . محیط های بیرونی پر تلاطم مستلزم القا و حل مسئله توسط یک رهبر تحولی خلاق است . به طور خلاصه رهبران تبدیلی می توانند کلیدی برای بقای سازمان در طول دوره ی تغییر سریع و عدم اطمینان باشند . ( چمپکس ، 1996 ، ص 335 – 336 )

تئوری مبادلیه رهبر – عضو

رهبران به ندرت با پیروانشان با عدالت برخورد می کنند ، تئوری مبادله رهبر – عضو [14] که از آن با عنوان ارتباط عمودی دوتایی [15] نیز یاد می شود ، تعاملات بین یک رهبر و اعضایی را که به نام درون گروه [16] و بیرون گروه [17] مشهور هستند نشان می دهد . این مدل به طور کلی با نظریه های اولیه راجع به رهبری متفاوت است . طبق این تئوری ضرورتی ندارد که سرپرست با همه ی زیردستانش به یک شکل رفتار کند . اعضای درون گروه شامل کارکنانی می شوند که به اعتقاد رهبر شایسته ، قابل اعتماد ، سخت کوش و پذیرای مسئولیت اند . اما گفته می شود که اعضای بیرون گروه ، دارای این خصوصیات نیستند . در نتیجه رهبر از واگذاری مسئولیت سنگین به اعضای درون گروه ، احساس اطمینان کرده و کار خود را سبک می کند . رهبر از اعضای درون گروه به خاطر این که کارش را راحت کرده اند ، تقدیر و تشکر به عمل می آورد . به این دلیل اعضای درون گروه از سطح بالاتری از عملکرد و رضایت ، نسبت به اعضای بیرون گروه برخوردار می باشند .

رهبر تمایلی به طرفداری از اعضای بیرون گروه نداشته و به آن ها وظایف مشخصی را می دهد که توانایی و مسئولیت کمتری را می طلبند . اعضای این گروه هم چنین از رابطه ی شخصی با رهبر بی نصیب خواهند ماند . در حقیقت روابط رهبر با اعضای خارج از گروه ، مبتنی بر اختیار رسمی است ؛ حال آن که روابط رهبر با اعضای درون گروه مبتنی بر احترام و روابط دوستانه است . در مورد این که رهبر چگونه اعضای درون گروه یا خارج از آن را مشخص می کند ، چیز مشخصی وجود ندارد . با این حال شواهدی وجود دارند که نشان می دهند رهبران ، زیردستانی را به عنوان عضو درون گروه در نظر می گیرند که خصوصیات مشابه رهبر را داشته باشند و احتمالاً برون گرا و شایسته تر از اعضای بیرون گروه باشند . ( مک کنا ، 2000 ، ص 377 – 378 ) . همانطور که در شکل زیر مشاهده می شود ، رهبر یک رابطه دوتایی یا نفر به نفر با هر یک از پنج زیردست خود برقرار می کند .

نقش حیاتی رهبری در سازمان ، تعریف ، انتخاب ، حمایت و دفاع از ارزش های خاص و ایجاد ساختار اجتماعی ، برای تبلور و تقویت این ارزش ها است .

رهبری را نهادینه کنید . هدف از سرپرستی باید کمک به افراد و سازمان برای کار بهتر باشد . ( رانگتوساناتام ، 2003 ، 936 – 918 ) رهبری در سازمان ، هنگامی نهادینه می شود که احساس تعهد او نسبت به کیفیت ، به سایر افراد سازمان انتقال یابد . ( پترسن ، 1999 ، 488 – 468 )

شیوه های رهبری

بیش تر گروه ها در اساس نامه ی خود نقش های مشخصی را تعریف کرده اند . مثلاً منشی اجرایی موظف است دستور کار را مشخص کند ، یادداشت برداری کند ، به نامه ها جواب دهد و غیره ، حال آن که جلسات را عملاً رئیس اداره می کند . تحقیقات زیادی درباره ی نقش رهبری در عملکرد گروه ها صورت گرفته است و چهار شیوه ی متفاوت مشخص شده است :

  • شیوه ی مستبدانه – یک عضو معمولاً رئیس ، رشته ی کار را دست می گیرد و اراده ی خود را به دیگران تحمیل می کند ؛ و اینان از این که به زور به کاری واداشته می شوند و از نظراتشان استقبال نمی شود طبعاً ناراحت می شوند . اما با این همه کار نسبتاً خوب پیش می رود .
  • شیوه آزادی عمل – گروه رهبر ندارد و تصمیماتی گرفته می شود ، اما فرد معینی مأمور انجام دادن آن ها نیست . ممکن است در جلسات خوش بگذرد اما کار زیادی صورت نمی گیرد .
  • شیوه ی دموکراتیک – بر اساس این شیوه هر فرد نقشی دارد که باید آن را ایفا کند . رهبران برای مدت محدودی انتخاب می شوند و یا رهبری به شکل چرخشی به همه ی اعضا می رسد . گروه دموکراتیک گروهی است که به روند تصمیم گیری بهای زیادی می دهد ، وقتی اتفاق آرا ممکن نباشد رأی گیری می شود .
  • شیوه ی اشتراکی – در این شیوه نقش رهبری اساساً کنار گذاشته می شود و افراد به شکل جمعی و با نقشی برابر در کارها شرکت می کنند و با هم رأیی کارها را انجام می دهند . این شیوه بحث و جدل های گروهی طولانی را می طلبد ، ولی وقتی تصمیمی گرفته شد همه در تحقق آن احساس مسؤولیت می کنند .

ناظران از جامعه نگاشت ها ( نمودارهایی که نشان می دهند کی با کی ارتباط برقرار می کند ) و نیز شبکه های تحلیلی ای بهره می گیرند که نشان می دهند نقش و سهم هر عضو گروه به چه میزان بوده است . در همین راستا ، هرولد لی ویت و دیگران نیز به شکل تجربی نشان داده اند که اشخاص با توجه به کارآیی و روحیه شان چگونه در شبکه های گروه های کوچک کار می کنند . ( نک : شبکه های گروه های کوچک ) .

استفاده از گروه پاسخگو در تحقیقات اخیر باب شده است . پژوهش گر به جای این که نظر افراد را یک به یک بپرسد ، با یک گروه از افرادهم ردیف گفت و گو می کند و نظرات آن ها را جمع بندی می کند . برای بررسی واکنش های گروه های مختلف رأی دهندگان نسبت به سیاست های پیشنهادی وعملکرد سیاستمداران از گروه های پاسخگو استفاده شده است .

مدیریت در مقابل رهبری

مدیریت ، مجموعه ای از فرایندهای پیچیده ای است که می تواند نیروی انسانی و فناوری را به آسانی در کنار یکدیگر اداره کند . مهمترین جنبه های مدیریت ، شامل برنامه ریزی ، بودجه بندی ، سازماندهی ، تأمین نیروی انسانی ، کنترل ، تصمیم گیری و حل مسأله است . رهبری ، مجموعه فرایندهایی است که سازمان را در موقعیت برتر قرار می دهد یا آن را به نوعی با تغییر شرایط سازگار می کند. رهبری ، آینده را برای افراد تعریف می کند ، با چشم انداز آینده ، افراد را با یکدیگر متحد می کند و انگیزه ای را در آنها به وجود می آورد که علی رغم موانع ، به آن دست می یابند .

رهبری

مدیریت

استقرار جهت : توسعۀ چشم انداز آینده ( اغلب آیندۀ دور ) و استراتژیهایی به منظور ایجاد تغییرات در مورد نیاز برای دست یابی به آن .

هم سو کردن افراد : انتقال جهت حرکت از طریق گفتار و کردار به همۀ افرادی که همکاری شان برای به وجود آوردن تیمها و ائتلافهایی که چشم انداز و استراتژی را درک می کنند و اعتبار آنان را می پذیرند ، ضرورت دارد .

ایجاد انگیزه و هیجان : نیرو بخشیدن به افراد برای غلبه بر موانع عمده سیاسی و دیوانسالارانه به منظور ارضای نیازهای ارضا نشده

برنامه ریزی و بودجه بندی : استقرار مراحل جامع و جداول زمانی برای کسب نتایج موردنیاز و سپس تخصیص منابع ضروری برای آن .

سازماندهی و تأمین نیروی انسانی : استقرار ساختار برای اجرای لازمه های برنامه ، به کارگماری افراد در این ساختار ، تفویض اختیار و مسؤولیت برای اجرای برنامه ، فراهم آوردن خط مشی و رویه هایی برای کمک به راهنمایی افراد ، خلق روشها و نظامهایی به منظور نظارت بر اجرا .

کنترل ، تصمیم گیری و حل مسأله : نظارت بر نتایج ، تشخیص انحرافات از برنامه ، سپس برنامه ریزی و سازماندهی برای حل این مشکلات

تحولات مفید بسیاری را ایجاد می کند ، مثل محصولات جدیدی که مشتریان می خواهند و دیدگاههای جدید در مورد روابط کاری که به شرکت کمک می کند رقابتی تر بماند

درجه ای از قابلیت پیش بینی و نظم ایجاد می کند و دارای ظرفیت بالقوۀ تولید نتایج کوتاه مدت برای ذینفعان مختلف است ( مثلاً برای مشتری ، همیشه به موقع بودن و برای سهام داران ، در حد بودجه صرف کردن )

در رهبری با الگو گفتارها بی ارزش هستند ، ولی رفتار دارای ارزش است . بدبینی که به طور طبیعی در درون همۀ ما هست ، تمایل به این دارد که گفتارها را باور نکند ، اما تحت تأثیر رفتار قرار می گیرد .

به همین منوال ، چیزی به افراد گفتن و به گونه ای دیگر رفتار کردن ، بزرگترین شیوه برای تضعیف بنیادی انتقال چشم انداز تحول به افراد به شمار می رود .

مدیریت بیشتر با وضع موجود و رهبری بیشتر با تحول سر و کار دارد .

روان شناسی روابط انسانی

هر قدر که مؤسسه ها مقرراتی باشند ، ارتباط اثربخش کمتری خواهند داشت و در کنترل سازنده تعارض ، نسبت به مؤسسه هایی که در انتهای دیگر پیوستار قرار دارند ، از مهارت کمتری برخوردار خواهند بود .

در این زمینه ، شخصیت رهبر و روش هایی که به کار می گیرد نیز ، دارای اهمیت است . مدیرانی که موضع دفاعی کمتری دارند ، و حمایت کننده تر هستند ، به افراد تشکیلات خود کمک می کنند تا از درگیر شدن در کشمکش های غیر ضروری ، بپرهیزند .

سیمای سازمان

رهبران مستبد ، واقعیت را دیکته می کنند و برداشت خود از موقعیت را به دیگران تحمیل می کنند . رهبران دموکراتیک واقعیت یک موقعیت را از برداشتی که همکارانشان به دست می آورند ، اخذ می کنند و به سخنان دیگران گوش می دهند . موضوعات اساسی را فراخوانده و منسجم می کنندو تصویری را از آنها استخراج می کنند و توسعه می دهند . این گونه رهبران به جای این که مردم را وادار به تبعیت از خود کنند ، واقعیت ادراک شده توسط دیگران را از طریق اقدامات راهبردی و راهنمایی های اصلی به صورتی ملایم تر و محتاط تر از همطرازان مستبد خود ، تصحیح می کنند و لازم نمی دانند که برای هدایت عملیات در خط مقدم جبهۀ فعالیت ها حضور یابند .

آنها می توانند نقش زمینه را بازی کنند ؛ یعنی انجام مراحل بسیار مهم و جهت دهی کلی رویدادها را بر عهده گیرند و انتخاب جزئیات را به مجریان امور واگذار کنند .

مدیران ترتیبی می دهند که کارها به وسیلۀ دیگران انجام شود . آنان تصمیم می گیرند ، منابع را تخصیص می دهند و کارهای دیگران را رهبری می کنند تا هدفهای سازمان تأیید گردد . مدیران کارهای خود را در سازمان انجام می دهند . سازمان ، یک واحد هماهنگ اجتماعی است که از دو یا چند نفر تشکیل می شود ، تا برای تأمین یک یا مجموعه ای از هدفها ، به گونه ای مستمر یا مداوم کار کنند . با توجه به این تعریف ، می توان مؤسسات تولیدی و خدماتی و همچنین مدرسه ، بیمارستان ، کلیسا ، واحدهای ارتش ، خرده فروشیها ، نیروهای انتظامی و نهادهای دولتی را سازمان نامید . مدیران بر فعالیتهای دیگرنظارت می کنند و مسئول تأمین هدفهای این سازمانها هستند ( معمولاً در مؤسسات غیر انتفاعی آنها را رئیس می نامند ) .

وظایف مدیران

در نخستین سالهای این قرن ، یک صنعتگر فرانسوی به نام هنری فایل چنین اظهار داشت که همۀ مدیران پنج وظیفه یا کار را انجام می دهند : برنامه ریزی ، سازماندهی ، رهبری ، هماهنگی و کنترل . امروزه این کارها را به صورت چهار وظیفۀ : برنامه ریزی ، سازماندهی ، رهبری و کنترل بیان می کنند .

اگر شخص نداند که می خواهد به کجا برود ، هر مسیری را که انتخاب کند به مقصد خواهد رسید . از آنجا که موجودیت سازمانها برای تأمین هدفهاست ، پس باید این هدفها را تعیین کرد و راهها یا وسایل تأمین آنها را مشخص ساخت . مدیر شخصی است که چنین نقشی را ایفا می کند . وظیفۀ برنامه ریزی شامل ارائه تعریف از هدفهای سازمان ، تعیین یک استراتژی کلی برای رسیدن به این هدفها و ارائه سلسله مراتبی جامع از برنامه ها برای یکپارچه نمودن و هماهنگ ساختن فعالیت ها می شود .

همچنین مدیران ، مسئول طراحی و تعیین ساختار سازمانی هستند . این وظیفه را سازماندهی می نامند که شامل وظایف زیر است :

کارهایی که باید انجام شود ، تعیین کسانی که باید آنها را انجام دهند ، شیوۀ دسته بندی این کارها ، هر یک از افراد گزارش خود را به چه کسانی باید بدهند و در نهایت محل تصمیم گیریها .

سازمان از افراد تشکیل می شود و وظیفۀ مدیر ، هدایت و هماهنگ ساختن این افراد است . این وظیفه را رهبری می نامند . هنگامی که مدیران زیردستان را بر می انگیزند ، کارها و فعالیتهای آنان را رهبری و هدایت می کنند و مؤثرترین کانالهای ارتباطی را مشخص می نمایند ، یا تضاد بین اعضا را از بین می برند ، در حال انجام دادن این وظیفه ( رهبری ) هستند .

آخرین وظیفه ای که بر عهدۀ مدیر است کنترل نامیده می شود . پس از تعیین هدفها ، برنامه ها تنظیم می شوند ، ساختار سازمانی ترسیم و مشخص می شود ، افراد استخدام می گردند ، به آنان آموزش داده می شود و در نهایت وسایل تشویق و انگیزۀ آنان فراهم می گردد ، ولی باز هم امکان آن هست که هدف تأمین نشود . برای مطمئن شدن از این که امور طبق برنامه انجام شده است ، مدیریت سازمان باید عملکردها را زیر نظر داشته باشد .

عملکرد واقعی باید با هدفهایی که از پیش تعیین شده ، مقایسه شود . اگر انحراف زیادی از این بابت ، به وجود آمده باشد ، وظیفۀ مدیر این است که مجدداً امور را در مسیر اصلی خود قرار دهد . این نظارت و مقایسۀ عملکردها با هدفهای از پیش تعیین شده را که در نهایت منجر به رفع انحرافها می شود ، کنترل می نامند .

بنابراین به این نتیجه میرسیم که وظایف مدیران عبارت است از : برنامه ریزی ، سازماندهی ، رهبری و کنترل .

نقش مدیر

در آخرین سالهای دهۀ 1960 ، در انستیتو تکنولوژی ماساچوست ( MIT ) یکی از دانشجویان کارشناسی ارشد به نام هنری مینتزبرگ درباره پنج مدیر اجرایی تحقیق کرد :

نقش

شرح

نمونه

رئیس تشریفات

رهبر

رابط

اطلاعات

رئیس تشریفات ؛ کسی است که مقدار کارهای روزمره را که دارای ماهیت قانونی و اجتماعی هستند انجام می دهد .

مسئولیت ایجاد انگیزش و هدایت زیردستان را بر عهده دارد .

حفظ و نگهداری یک شبکه ارتباطات خارجی

مشارکت در جشنها ، اعطای درجه به افراد و دادن نظرهای مشاوره ای

انجام تمام کارهایی که ، به امور کارکنان و زیردستان مربوط می شود ، بر عهدۀ رئیس سازمان است .

نظارت بر همه مکاتبات سازمان و سایر اموری که با دنیای خارج انجام می گیرد.

رئیس اطلاعات سازمان

اطلاع رسان

دریافت اطلاعات در سطحی گسترده . او به صورت مرکز سلسله اعصاب اطلاعات داخلی و خارجی سازمان در می آید . ( حراست سازمان )

اطلاعاتی را که از کارکنان سازمان یا از کسان دیگر به دست آورده است به اعضای سازمان می رساند . برخی از اطلاعات ، جنبه آماری دارند و برخی را باید تفسیر کرد و توضیح داد و در مواردی باید دیدگاههای مختلف مقامات ذی نفوذ سازمان را جمع آوری و به اصطلاح برآیند نیروها را رسم کرد .

نماینده یا سخنگوی سازمان

تصمیم گیری

درباره برنامه ها ، سیاستها ، فعالیتها و نتایج اقدامات ، اطلاعات لازم را به افراد و دستگاههای خارج از سازمان می دهد . درواقع ، همانند یک متخصص و کارشناس صنعتی ( برای سازمان ) کار می کند و نماینده و سخنگوی سازمان است .

تشکیل جلسه با هیأت مدیره ، دادن اطلاعات مربوط به افراد و گروههای خارج از سازمان .

خلاق یا نوآور

مسئول رفع بحران

تخصیص دهنده منابع

مذاکره کننده

برای ایجاد تغییر و تحول ، در سازمان به تحقیق و بررسی می پردازد و در پی فرصتها و امکاناتی بر می آید تا تعدادی « طرح اصلاحی » ارائه کند . همچنین در ارائه برخی از طرحها هم نظارت می کند .

هنگامی که سازمان با تشنجات و مسائل مهم و ناگهانی رو به رو می شود ، او مسئول ارائه راه حلها و اقدامات اصلاحی است .

مسئولیت تخصیص دادن منابع انواع سازمان را بر عهده دارد . در واقع ، او تمام تصمیمات مهم سازمانی را تأیید می کند .

در مذاکرات و هنگام بستن قراردادها ، نمایندگی سازمان را بر عهده دارد .

تشکیل جلسه با هیأت مدیره . دادن اطلاعات مربوط به افراد و گروههای خارج از سازمان .

مشارکت در جلسات ، تعیین خط مشی ها و استراتژی سازمان در رابطه با طرحهای جدید .

مشارکت در جلسات و گرد هماییهایی که برای رفع بحرانها و حل اختلافها و مسائل تشکیل می شود .

مذاکره و چانه زدن .

تا دریابد که آنان در آن مقام چه کارهایی انجام می دهند . با توجه به مشاهداتی که او از این مدیران داشت ، به ا ین نتیجه رسید که آن پنج مدیر ده نقش متفاوت و بسیار مرتب و همزمان ( مجموعه ای از رفتارهای مربوط به مشاغل خود ) انجام می دهند . در جدول 1 – 1 این ده نقش زیر عنوان سه نقش کلی ارتباطی ، اطلاعاتی و تصمیم گیری نشان داده شده است .

نقش ارتباطی ( ایجاد ارتباط بین افراد )

همۀ مدیران باید این نقش را که جنبۀ تشریفاتی و از نظر ماهیت جنبه نمایشی دارد ، انجام دهند . هنگامی که رئیس دانشگاه ، در جشن فارغ التحصیلی ، گواهی نامۀ دانشجویان فارغ التحصیل را به آنان اعطا می کند یا زمانی که سرپرست و مسئول کارخانه از تعدادی دانش آموز بازدید کننده پذیرایی می نماید و آنها را به بخشهای مختلف کارخانه راهنمایی می کند ، یک کار تشریفاتی انجام گرفته است . همۀ مدیران باید نقش رهبری را ایفا کنند . ایفای این نقش شامل استخدام ، آموزش ، ایجاد انگیزش و تعیین مسئولیتها و وظایف کارکنان می شود . سومین نقشی که مدیر باید ایفا کند ایجادارتباط بین گروه هاست . مینتزبرگ این کار را که عبارت است از تماس با افراد خارج از سازمان به منظور کسب اطلاعات ، برقرار کردن ارتباط نامید . مدیر می کوشد تا با افراد درون یا بیرون سازمان تماس بگیرد . برای نمونه ، مدیر فروش با مسئول کارگزینی شرکت تماس می گیرد ، با او ارتباط برقرار می کند و اطلاعات لازم را به دست می آورد، هنگامی که مدیر فروش از مجرای شورای بازاریابی با سایر مدیران فروش تماسهایی می گیرد نوعی روابط

دیدگاهتان را بنویسید

نشانی ایمیل شما منتشر نخواهد شد. بخش‌های موردنیاز علامت‌گذاری شده‌اند *